Amsterdam, 12 augustus 2015 – Graag delen wij met u een bijdrage van bestuurslid Joop Remmé, over stakeholdermanagement en integriteit.

Hoe stakeholdermanagement integriteit kan versterken

Door Joop Remmé

Sinds enige tijd zien we dat er meer gesproken wordt over integriteit én dat er meer aandacht is voor stakeholdermanagement. Dat die twee ontwikkelingen hand in hand gaan is misschien niet zo verwonderlijk, aangezien beide gaan over governance. Intussen zien we ook dat de governance van organisaties in belang is toegenomen en tegelijkertijd complexer is geworden.

Het begrip ‘integriteit’ is verbonden met betrouwbaarheid. Nu is het kunnen vertrouwen van andere mensen niet zo eenvoudig als het lijkt. Het is niet zo eenvoudig als zou je bij voorbaat kunnen zeggen wie te vertrouwen is en wie niet. Van sommige mensen kan allebei gezegd worden, afhankelijk van de omstandigheden. Ook kan het zo zijn dat mensen er naar streven betrouwbaar te zijn, maar toch over komen als onbetrouwbaar. De kwestie is, kort en goed, ingewikkelder dan het lijkt.

De aard van integriteit

Laten we om te beginnen kijken naar de aard van ‘integriteit’. Die is tweeledig. Het gaat aan de ene kant om het karakter en het gedrag van het individu, en aan de andere kant om de context waarbinnen dat individu leeft en werkt, waarbinnen bepaalde gedragingen worden gestimuleerd dan wel ontmoedigd, expliciet dan wel impliciet. In andere woorden, integriteit heeft een individuele kant en een systemische kant. Dit kan mede verklaren waarom we soms verbaasd zijn als iemand van wie wij integer gedrag verwachten toch gedrag vertoont dat we niet als integer kunnen zien. We zien dan immers vaak niet onder welke invloeden die persoon er toe gebracht wordt af te wijken van wat we normaal gesproken van die persoon zouden verwachten.

De individuele kant van de kwestie wordt veelal door organisaties geadresseerd in HR processen. Leiderschap training en management development bouwen er op voort en met assessments wordt getracht het karakter dat ten grondslag ligt aan iemand’s gedrag expliciet te maken. Maar dat is niet genoeg. Dat individu is in de regel geen eiland of lone ranger; integendeel, hij of zij wordt in de regel geacht te passen binnen de bedrijfscultuur en goed samen te werken met de andere leden van de organisatie. En als lid van de organisatie zien we verschillende systemen op hem of haar invloed uitoefenen en zijn of haar gedrag in de gewenste richting sturen: management, procedures, beleid, IT systemen, beloningssystemen, etc. In toenemende mate zien we het bewust inzetten van “soft systems”, zoals leiderschap, corporate values en organisatie-cultuur. Die systemen zijn niet altijd in lijn met elkaar. Zo kan het gebeuren dat de organisatie, bijvoorbeeld, streeft naar optimale klanttevredenheid en dat de individuele medewerker in staat en gemotiveerd is om dat te bereiken, terwijl nieuwe maatregelen te bevordering van efficiency die medewerker er van weerhouden om zich optimaal voor de klant in te zetten en de organisatie dan de gedane beloftes niet na komt. Op de klant kan dat dan over komen als zou die medewerker en zijn of haar organisatie geen integriteit hebben, want de klant hoeft geen inzicht te hebben in wat verder die medewerker belemmert. Die klant kan zal dan vaak concluderen dat die medewerker en misschien wel de hele organisatie niet te vertrouwen zijn.

Integriteit is van relationele aard. Integriteit uit zich namelijk als ‘betrouwbaarheid’, wat vooronderstelt dat er iemand anders is die die eigenschap in meerdere of mindere mate toekent. Niet veel mensen ontwikkelen zomaar vertrouwen, ook al is het mogelijk dat iemand vrij snel een “goed gevoel” heeft over iemand die men zou willen vertrouwen; maar ook dan betekent dat niet meer dan de intentie dat vertrouwen op te bouwen. Of dat gebeurt hangt af van de ontwikkeling van een vertrouwenwekkende relatie. Hier is een link met stakeholder denken te zien.

Stakeholders

Het begrip “stakeholder” is afkomstig uit het denken over strategie in het midden van de vorige eeuw. Het betekende aanvankelijk zoiets als “elke persoon of groep/organisatie die van invloed kan zijn op je planning”. Later, vooral toen het vanaf de jaren ’80 in zwang raakte binnen het denken over maatschappelijk verantwoord ondernemen, ging het zoiets betekenen als “elke persoon of groep/organisatie die een belang heeft dat raakt aan je activiteiten” (oorspronkelijk ging het om de strategische planning vanuit de organisatie als zodanig, maar later kreeg het een meer specifieke betekenis en ging het veel meer om bedrijfsprocessen en projecten).

Dit raakte aan de discussie over de doelen van bedrijfsorganisaties. Milton Friedman nam in 1970 de positie in die bekend werd als “the business of business is business”, waarmee hij bedoelde dat een beursgenoteerde onderneming moet werken voor de belangen van de eigenaren, de aandeelhouders, en dat alle andere doelen daarop gericht moeten zijn. Daartegenover werd door velen geredeneerd dat een onderneming ook andere belangen dient mee te laten wegen in het ontwikkelen van een strategie en het uitvoeren van bedrijfsprocessen. De twee posities zijn het best te verzoenen met het uitgangspunt dat de onderneming tegenwoordig in de regel het beste resultaat voor de eigenaren kan behalen als het een productieve omgang met in ieder geval de belangrijkste stakeholders heeft weten te ontwikkelen. In ieder geval zou je kunnen zeggen dat in veel gevallen is gebleken dat onrust in relaties met stakeholders de bedrijfsresultaten, en daarmee de belangen van eigenaren, schaadt.  Een tweede antwoord op de positie van Friedman kan zijn dat aandeelhouders lang niet altijd enkel naar financiële resultaten kijken (men denke bijvoorbeeld aan degenen die via ASN en Triodos investeren); ook hierbij komen stakeholders in het zicht.

Met deze discussie kwam het denken over stakeholders steeds meer binnen het denken over maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. Een latere en tegenwoordig misschien wel belangrijkste ontwikkeling is de verwerking van stakeholder denken binnen kwaliteitsmanagement en projectmanagement. Ter illustratie kan men kijken naar ISO normeringen, zoals ISO9001, die sinds kort stakeholdermanagement  meenemen in het denken over de kwaliteit van producten en diensten.

Complicaties stakeholdermanagement

Complicaties rond stakeholdermanagement doen zich voor op de volgende onderwerpen. Ten eerste zijn er stakeholders die andere stakeholders vertegenwoordigen, maar daarnaast ook zichzelf, wat het moeilijk kan maken om te zien om welke belangen het nu echt gaat. Verder is er het probleem dat de organisatie in de regel een kennisvoorsprong heeft op veel stakeholders, wat kan betekenen dat de organisatie beter dan de stakeholder weet hoe het de belangen van stakeholders raakt. Hoe daarmee om te gaan? Tenslotte is er de vraag met welke stakeholders te praten en welke stakeholders “hun zin” te geven. Het gaat hier in feite om twee problemen: ten eerste, de keuze van stakeholders. Ook al is het in het belang van organisaties om het hele palet aan stakeholders en hun belangen te overzien, is het het meest praktisch om die stakeholders te selecteren waar men in ieder geval mee in gesprek moet zijn. Er zijn bedrijven die goede ervaringen hebben met “stakeholderpanels”, maar ook daar blijft het lastig om steeds weer zeker te weten niet bepaalde stakeholders uit het oog te hebben verloren. Het tweede probleem is er een van leiderschap: praat je met stakeholders met de intentie om (al) hun wensen te volgen of praat je met stakeholders vanuit de eigen strategie, die getest moet worden op houdbaarheid in de wisselwerking met stakeholders?

Steeds meer vinden bedrijven een pro-actieve omgang met stakeholders, waarbij men baat heeft bij de inzichten van stakeholders en met hen relaties ontwikkelt die goede vooruitzichten bieden voor toekomstige bedrijfsactiviteiten. Hiermee kan bereikt worden wat bij sommige bedrijven is gaan heten “license to operate”, waarbij men geaccepteerd wordt door een scala aan stakeholders.

Stakeholders zijn in de regel geen eendagsvliegen. Zij hebben voor langere tijd met de organisatie te maken, soms tegen wil en dank, en de relaties die de organisatie met hen heeft ontwikkelen zich over langere tijd. Dit brengt ons tot het thema ‘integriteit’, wat immers bevorderlijk is voor het ontwikkelen van relaties. Het is niet zo dat integriteit noodzakelijk is voor relaties, want in de praktijk blijken wij relaties te moeten onderhouden waar wij geen verwachtingen omtrent integriteit bij hebben, maar toch zullen de meeste mensen er de voorkeur aan geven, zeker waar het gaat om langdurige relaties, om die te grondvesten op de integriteit van alle betrokkenen. Als je de keus hebt tussen zaken doen met iemand die je kunt vertrouwen en zaken doen met iemand die je niet kunt vertrouwen, zul je in de regel, als andere aspecten min of meer gelijk blijven, toch kiezen voor de relatie met de persoon die je denkt te kunnen vertrouwen.

Veranderingen binnen organisaties

Organisaties zijn sterk veranderd in de afgelopen eeuw. De hiërarchische organisatie met beslissingsbevoegdheden bij een ‘baas’ (van de afdeling, het bedrijf, etc.), zie je niet veel meer; hooguit nog in het MKB, al zijn daar hiërarchie en beslissingsbevoegdheden vaak minder sterk geformaliseerd. Tegenwoordig is het veel meer de norm om beslissingen in overleg te nemen en delen van organisaties een ruime mate van autonomie te geven; weliswaar binnen expliciete normen van beleid en kwaliteit. Het is ook allang niet meer zo dat er een duidelijk onderscheid kan worden gemaakt tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ de organisatie. Binnen organisaties lopen tegenwoordig allerlei professionals rond met heel verschillende bedrijfsnamen op hun visitekaartjes en veel werk wordt gedaan binnen project-organisaties, waar vaak professionals van allerlei organisaties zij aan zij werken.

Dit heeft er toe geleid dat tegenwoordig managers veel meer dan hun voorgangers geneigd zijn te denken aan hun stakeholders. Dat wil niet zeggen dat het voor hen allemaal duidelijk is, bepaald niet, maar de waarde van een integere omgang met stakeholders wordt in toenemende mate onderschreven. Vanuit een goed begrip van die omgang wordt er in steeds meer organisaties niet langer gesproken van “stakeholdermanagement”, maar van “stakeholder engagement”, waarbij het niet langer gaat om het ‘managen’ van stakeholders, maar om het ontwikkelen van een respectvolle verstandhouding met hen. Stakeholders kunnen niet zomaar ‘gemanaged’ worden, omdat zij veelal buiten de formele verantwoordelijkheid van de onderneming vallen en vaak zich tot niets verplicht voelen. Zij wijzen door hun bestaan de relativiteit aan van de macht van de manager en diens onderneming.

Een ander probleem is dat van verwachtingenmanagement, wat raakt aan het thema ‘integriteit’. Wat soms gebeurt is dat organisaties te ver gaan in het aan hun zijde krijgen van stakeholders, om dan later verwachtingen te beschamen en de indruk te wekken niet integer te zijn. Dit is in de regel meer een kwestie van onjuist communiceren dan van een integriteitsprobleem bij de managers in kwestie, maar dat maakt voor veel stakeholders niet uit: de onderneming komt over als onbetrouwbaar.

Een volgend mogelijk probleem kan zijn dat de communicatie met stakeholders van toon kan veranderen. In een vroege fase van de relatie zal die communicatie meer verkennend zijn, wat zal terugkomen als nieuwe betrokkenen bij de relatie worden betrokken. Die meer open interactie maakt dat men elkaar leert kennen en zo een goed begrip ontwikkelt van elkaars belangen en verwachtingen. Maar later verandert de toon van de interactie. Juist vanwege de belangen van de stakeholders zullen die vroeg of laat tot zaken willen komen. Het is dan van belang om in de verkennende fase van de interactie voldoende vertrouwen in elkaar te hebben opgebouwd om de meer confronterende interactie in de latere fase niet in conflicten te laten verzanden. Als die latere fase niet op voldoende vertrouwen is gebaseerd, zal de veranderende toon van de communicatie  op sommige stakeholders overkomen als verlies van integriteit.

De voordelen van stakeholders

Het klinkt misschien een beetje als een platitude om te zeggen “problemen kunnen kansen worden”, maar misschien kunnen we zoiets wel zien waar het gaat om de relatie tussen stakeholder denken en integriteit. Het is namelijk mogelijk – en bij sommige organisaties hebben we al de resultaten daarvan gezien – dat het succesvol om gaan met stakeholders de ervaring van integriteit versterkt. Dat is niet enkel een kwestie van PR, want die stakeholder relaties maken dat de perceptie van integriteit voortdurend getest wordt. Zo kunnen stakeholders bijdragen aan de bevordering van integriteit in de organisatie en met name aan de kwaliteit van communicatie die mogelijke vragen over integriteit kan doen verstillen. Stakeholders kunnen zo bevorderen dat je “eerlijk” blijft.

Vermeldenswaard is ook dat stakeholder denken kan bijdragen aan de codificering van ‘integriteit’. Vanuit communicatie met stakeholders kan men waardevolle inzichten verwerven, zoals over hoe gedragscodes en beleidsformuleringen zouden kunnen luiden. Gedragscodes winnen vaak aan kwaliteit als zij voortkomen uit dialogen met stakeholders, waardoor formuleringen tot stand komen waar de stakeholders zich in herkennen. Daarbij kunnen stakeholders ook helpen bij de controle op naleving van de gedragscode. Zij zijn immers degenen die schendingen daarvan in veel gevallen ervaren.

Kortom, er zijn goede redenen om aan te nemen dat stakeholder denken en integriteit elkaar versterken.