Amsterdam, 4 augustus 2016 – Meestal weet een raad van bestuur wat hem te doen staat wanneer de CEO beschuldigd wordt van illegaal handelen. Er wordt een onafhankelijk onderzoek gestart en wanneer de aantijgingen geverifieerd worden, treft men maatregelen. Meestal zal de CEO het veld moeten ruimen. Maar weten we ook wat we moeten doen wanneer de CEO niet illegaal maar wel dubieus handelt? Twee onderzoekers van de Stanford-universiteit onderzochten 38 zaken van wangedrag van CEO’s en kwamen met enkele verrassende conclusies.
Wangedrag in 5 categorieën
De twee analyseerden de media tussen 2000 en 2015, en identificeerden daaruit 38 incidenten van CEO-gedrag dat de drempel van meer dan 10 unieke nieuwsreferenties kreeg. Deze incidenten waren als volgt te categoriseren:
- 34% van de zaken betrof een CEO die loog tegen de raad van bestuur of de aandeelhouders over persoonlijke aangelegenheden, zoals rijden onder invloed, niet gemelde strafblad, liegen over het CV of ander gedrag.
- 21% van de zaken betrof een seksuele relatie met een ondergeschikte, onderaannemer of consultant.
- 16% van de zaken betrof een CEO die gebruik maakte van de bedrijfsrekeningen die niet illegaal, maar wel dubieus was.
- 16% van de zaken betrof een CEO die zich aanstootgevende gedroeg of grof taalgebruik bezigde.
- 13% van de zaken betrof een CEO die publieke statements maakte die aanstootgevend waren voor klanten of het maatschappelijk middenveld.
Wanneer de CEO controversiële publieke uitingen doet, een relatie heeft met een medewerker of aannemer, of een reputatie ontwikkeld waarin hij of zij bekend staat als grof, dominant of (verbaal) agressief, zal de raad van bestuur moeten besluiten wanneer er een onderzoek gestart moet worden. Ook moet besloten worden of de zaak onder de pet moet blijven of in de publiciteit gebracht moet worden. Deze beslissingen worden belangrijker wanneer de media het verhaal oppikken, met alle reputatie risico’s van dien.
De 5 voornaamste conclusies
De impact van wangedrag op de bedrijfsreputatie is significant en langdurig. Bijna alle incidenten werden gemiddeld per stuk in meer dan 250 media-items benoemd. Deze verslaglegging was aanhoudend, met referenties aan het gedrag van de CEO tot gemiddeld 4.9 jaar na het incident. Zo wordt bijvoorbeeld nog altijd gerefereerd aan de vreemde gewoonte van voormalig American Apparel CEO Dov Charney om in zijn ondergoed door het kantoor te lopen. Dit werd 10 jaar eerder voor het eerst in de media genoemd. Kortom: een raad van bestuur kan er niet zomaar van uitgaan dat de aantijgingen van wangedrag snel over zullen waaien.
Aandeelhouders reageren meestal – maar niet altijd – negatief op nieuws over wangedrag. Van de door de onderzoekers bekeken bedrijven daalde de aandelenprijzen met 3.1% gedurende de driedaagse periode rondom het eerste nieuwsbericht. Bij Hewlett-Packard bijvoorbeeld, verloor het aandeel bijna 9% toen bekend werd dat voormalig CEO Mark Hurd een relatie had met een vrouwelijke onderaannemer. Toch laten de aandeelhouders hier geen uniform plaatje zien. Van de 38 bedrijven lieten 11 juist een positieve trend in de aandeelwaarde zien wanneer de CEO met wangedrag in het nieuws kwam. Er is dus, tegen de verwachting in, geen duidelijke relatie tussen het type gedrag en de reactie van de aandeelhouders.
De meeste bedrijven stellen zich actief op in hun reactie op aantijgingen van wangedrag. In 84% van de gevallen, werd er door het bedrijf een persbericht uitgebracht met een formele reactie op de berichtgeving. In 71% van de gevallen gaf een woordvoerder direct commentaar aan de pers. Leden van de raad van bestuur deden dit in mindere mate: slechts in 37% traden die op in de pers, waarbij het type gedrag geen specifiek verschil lijkt te maken. Wel maakte in 55% van de gevallen de raad van bestuur bekend een onafhankelijk onderzoek of evaluatie in te stellen. Zeker in het geval van mogelijk financieel wangedrag was dat het geval.
De bestraffing van de CEO door het bedrijf is inconsistent. In 58% van de gevallen werd de CEO uiteindelijk de laan uitgestuurd vanwege zijn of haar gedrag. De enige categorie waar deze consequentie altijd volgde was die van financieel wangedrag; bij de andere categorieën kwamen altijd zowel ontslag, als aanblijven voor. Zelfs gedrag zoals liegen op het CV leverde verschillende reacties op van de verschillende raden van bestuur. In een derde van de zaken nam de raad van bestuur een andere maatregel dan beëindiging, zoals het afnemen van de voorzitterstitel, het verwijderen van de CEO uit de raad van bestuur, het aanpassen van de gedragscode, het afnemen of verlagen van de bonus van de CEO, het aftreden van een andere lid van de raad van bestuur of andere wijzigingen in de samenstelling of governance van het bestuur.
Het wangedrag van CEO’s kan zijn weerklank vinden binnen het bedrijf. Ongeveer een derde van de bedrijven bemerkten bijkomende gevolgen van incidenten, zoals verlies van een grote klant, onderzoek vanuit de overheid, rechtszaken vanuit de aandeelhouders of de overheid of dwarsliggende aandeelhouders tijdens de aandeelhouders vergaderingen. In 45% van de gevallen kregen de bedrijven te maken met een (klaarblijkelijk) ongerelateerde overheidsactie na het incident, zoals een extra accountantscontrole, een ongerelateerde rechtszaak, aandeelhoudersactie of zelfs faillissement.
En de CEO’s zelf? Drie van hen werden ontslagen uit andere raden van bestuur vanwege hun gedrag. Twee CEO’s werden na ontslag weer aangenomen door hetzelfde bedrijf. De meesten bleven in hun positie of werden door andere bedrijven of investeringsmaatschappijen aangenomen; in de overige gevallen was er (kennelijk) geen nieuwswaardige melding over hun verdere carrière.
Lessen voor de raad van bestuur
Voor een raad van bestuur, tot slot, zijn de lessen duidelijk: in voor- en tegenspoed is de CEO het gezicht van het bedrijf. Wanneer deze zich misdraagt, heeft de raad van bestuur de taak dit gedrag te onderzoeken, zich proactief op te stellen zodat de zaak aangepakt wordt en – het meest belangrijke – ervoor te zorgen dat de reputatie van het bedrijf, de cultuur van het bedrijf en de lange termijn resultaten niet lijden onder het incident.
Dit artikel is een vrije vertaling van het stuk ‘We Studied 38 Incidents of CEO Bad Behavior and Measured Their Consequences‘ door David Larcker en Brian Tayan van 9 juni jl. in de Harvard Business Review.